当公司向新员工展示它时，他们经常提到公司的分散或扁平化特征，以便员工能够认识到公司的文化，即使该管理模型并未真正采用。在现实生活中，更常见的格式是，员工不再分配到特定部门或项目，而是可以参与各种项目。管理模型也被称为“没有老板”模型。在《无老师》公司的历史中：“证明许可证可能会受益，权力下放和授权是正确的论点，但是这个故事在其他方面有许多错误。我忽略了官僚机构的平坦带来的福利和成本。”尼古拉斯·J·福斯（Nicholas J. Fosse）和彼得·G·克莱因（Peter G.他们认为“设计机构公司与商业环境的关键组成部分无关紧要：员工的产品，市场，技术和偏好。 “曾经计算出的辩论的一个例子是丹麦耳机的制造商Audicon。该公司在1990年审计的激进公司改革中引起了极大的关注，这表明对公司历史上没有老板的历史的基本错误的想法。摘录已被编辑和消除，标题是摘录。 “为什么经理的Carr”：[Dan] Nikolai J. Fox，[美国]彼得·凯恩（Peter G.美国有线电视新闻网（CNN）和其他国际广播公司和报纸于那天早晨到达哥本哈根？Audicon Media，Lars Conlinder的聪明而友好的首席执行官。 Kong Linde在中国，在国际商业媒体中众所周知，那天有东西要出售。他认为，这是一场管理和组织革命。在这里，Kong Linde提出了“面食”组织。这与这种新的高度分散，授权和信息信息技术兼容。电影《办公空间》，1999年的Quietgujos。 Conlinder的卖家坚信，国际销售成功的公司高级管理人员汤姆·彼得斯（Tom Peters）的宗师追求卓越，他对当时战略，组织和绩效之间的关系也有类似的看法。在1988年的一本书《追求卓越》中，彼得斯警告遵循标题所涉及的模式的经理。这本书始于一个商业世界帐户，该帐户由于不断变化而变得不可预测。这大部分是由技术驱动的。自从彼得斯的书出版以来，说唱ID技术变革和破坏性的商业影响已成为领导书的标准开放。但是，在1988年，彼得斯描述了对美国经济的其他重要挑战，包括生产力延迟，大量的商业赤字以及世界各地新兴地区的政治和竞争威胁（是的，在阳光下没有什么新的）。要应对这种“困惑”的情况，世界上的质量质量”和“非凡的回应”必须完全朝着人类的态度。愿景和提高意识是一项正常的行政任务。l。他需要一个可以从事他的想法的公司的案例，因此他专注于Audicon，该公司在1992年的著作《 Hurgante Management：Neies的闪光灯》中专门分配了整个章节。不幸的是，与第一批畅销书不同，这本书似乎并没有吸引读者的注意力，而快速的人消失了。奥德孔发生了什么事，这是一场非常“风暴”？回顾过去，我们可以看到1992年似乎具有创新性的某些特征不再特别。媒体称赞开放式办公室的空间（尽管当时尚不常见，除了报纸外，它尚不常见）。在办公区，有一个临时工作站，项目团队成员可以通过汽车收集和运输文件。他们在没有纸质组织的情况下以表面上的表面意识耳用数字办公室。这是一种旨在促进自发互动和知识交换的一般设计。同样，如果它们似乎特别新颖，它会大大改变我们对管理和组织的本质的看法。但是，当时，odicon的这些变化是象征性的。在表面下方，odicon发生了真正的变化。当他试图完全改变公司的文化时，他完全重建了Odicon管理模式。 2。孔克林德在1980年代末的财务绩效和他的“思想”听觉台导致高管变化，因为创新能力的降低和市场份额的下降。前管理团队已经担任odicon已有近30年了。在担任该职位之后，新任首席执行官Lars Conlinde启动了大规模的成本降低计划。该计划设法将收入和利润恢复到其原始水平，但Konglinde也清楚地意识到Audicon面对面长期衰退。随着Audicon的财务困难的日益增长，它改变了公司管理的基本愿景。他意识到，比传统的降低成本运动需要更多的激进解决方案。数学家，侦察兵和首席执行官的成员，为他管理了一年以上的公司（Audicon）绘制了该公司的第一个激进组织结构草图。我试图拯救公司，使其成为破产危机。该草图中的神奇药物是完全消除官僚主义。它正在等待Audicon根据“国内市场力量”进行操作。他想象着一个真正的市场，但受到信托的认真指导。他的提议是如此激进，以至于康林知道市场和官僚机构在历史上被认为是截然不同的：他将备忘录命名为“我认为我无法想到”。 1991年4月18日，该组织宣布了“令人难以置信的令人难以置信的”。它提出了针对新型组织的激进建议n没有老板或官僚主义。 Emplinde使用基于市场的PHAR。像分散和自发的交换系统一样，Audicon是由高度自发的人指导的，他们以业务形式行事以实现技术和市场创新。因此，备忘录受到信任，赋权和激情文化的高度驱动。它显示了一个平面，创意，非正式，自组织和基于知识的代理设计的计划。一个特定的财务目标是在三年内将盈利能力提高30％（该改革项目有时被称为“项目330”）。 Konglinde不断将过去的“旧odicon”与“新仇恨”与新结构（So ally the So all the the the the the so call the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the the of -offects”进行了比较。它导致了Odicon的“面食”菜肴达到下一个目标：（1）废除官僚系统。所有经理和官方头衔都已取消。该公司不再有部门，只有临时项目是自组织的。所有员工都是被认为是合伙人或合作伙伴（但仍然合法，但被雇用）。尽管官僚主义层次结构大幅降低，但并未被完全消除。 SO称为产品和项目委员会仍然处于组织的首位。委员会的职责是评估和批准该项目，并酌情裁定该项目。这意味着，如果委员会认为该项目没有朝着正确的方向发展，则可以关闭项目或将其与另一个项目集成。 （2）赋予员工权力并分散他们。员工不再分配到特定的项目，而可以参与尽可能多的不同项目。公司内部网络的先前版本构成了内部就业狩猎市场，使员工能够参与他们想要对该项目影响的项目）。电影《实习生》（2015年）的Quilates。 （3）促进多任务和技能改进。 emp大声疾呼员工学习新技能和多任务处理。重新考虑工作与员工之间的关系：与其将员工改编成特定的工作，不如将其工作重新设计为一种独特的功能组合，以适应员工的需求和技能。 （4）增加奖励力。在“ Old Odicon”下，员工每月仅获得薪水。就这样。在新组织中，奖励主要基于绩效（当时），尤其是基于项目的财务业绩。强调员工作为“合作伙伴”的身份； Konglinde还提出了一项计划，以拥有资本的资本财产。 （5）强调组织的人为维度。这确实使媒体感到惊讶。带移动桌和购物车开放办公空间。办公室中央的Dotteri气缸玻璃。冗余文档在破碎机中静音。精心设计的楼梯，员工（宽恕，合作伙伴）实现并分享知识。当然，所有这些C苛刻的人与时代一致。大约在1990年代，“文化”被六十年代和七十年代的“数字管理”文化取代，而“文化”是管理咨询领域的热门话题，重点是降低1980年代财务绩效的成本。 （6）接受知识和沟通。在“我认为这是不可思议的”中，Konglinder敦促Odicon成为一家“基于知识的公司”，并讲述了“知识管理”演讲，随着互联网和知识的快速发展，该演讲成为1990年代的重要且竞争性的资源。在这里，雇员的知识交换被认为是公司绩效的关键。讨论是，知识必须水平流动，因为它不仅在官僚机构中上下流动，而且还必须在新产品和新知识组合的新营销措施等思想中流动。当时，这种做法似乎是激进的，但仍然是今天。回头，koNg Linde在公司的未来中发挥了作用，但是这种方法至少已经工作了一段时间。这是有利可图的，因为组织继续互相推出创新的耳机设备。 Odicon Pasta组织迅速被管理顾问，作家和教师采用，并已成为商学院组织变更管理教育中最常用的案例之一。 Odicon Pasta组织已成为Sibreacratic Stema死亡史的重要代表。从根本上分配的组织的第一个成功实验之一被认为是公开的，它几乎可以赋予员工能力和非常平坦的结构。漫画“离线办公室工作人员”的照片（2013年）。 3。失去的天堂，但问题在于媒体报告和商业案例仅提及面食式组织的美丽方面。这不是忽略问题。即使最近的报告也没有说这个模型于1996年被遗弃。2016年，我进行了一系列的听觉采访，发现公司中没有人会回忆面食风格的组织。如果确实取得了巨大的成功，为什么被遗弃了？从某种意义上说，激进的意大利面型组织受到自己的成功困扰。它产生了太多的想法，但也带来了混乱，混乱，一般的混乱。管理层开始怀疑创意管是否填满了太快。尽管员工对承诺参加许多项目的同事感到无聊，因为他们拥有多达300％的总共工作。员工对缺乏计划，缺乏有关资源和计划之间的预期结果的明确程序和规则不满意。他们失去了官僚主义所提供的：可预测性和秩序。电视连续剧《疯子》（2007年）的安静画家。员工对产品委员会的任意干预不满意和项目，该公司唯一批准或拒绝该项目并验证该项目执行的经理。委员会通常在没有正确解释原因的情况下关闭或合并项目。对于员工而言，这种干预与哲学相反，导致建立：被视为自由，信任和成人。员工似乎抵制了官僚主义，但实际上并非如此。这个显然任意的项目的干预反映了奥利弗·威廉姆森所说的“选择性干预”的可能性。通常，只有在协调，改善沟通或解决冲突可以创造价值时，管理很少才能介入非常平坦的组织结构。但是，问题在于员工知道可能会发生这种干预措施，但是他们不知道何时发生或目的是什么。有人在背后看着你，猜测你的决定并取消了您的行动。管理层可以随时进行干预的想法（如果很少）是，员工将负责倡议，责任和承诺。这可以防止操纵显示动作。这是公司规模的重要限制。管理设置提供了巨大的好处，但是即使使用过多，它们也很昂贵。在官僚机构行动中，高级管理层干预。批准的项目可以关闭，与其他项目或推迟合并。承诺并不总是实现。但是，功能性官僚机构可最大程度地减少干预，否认和违反承诺的行为。管理人员花费时间和精力来解释干预的原因，即使员工不同意特定的行政决定，员工也会以透明和公正的方式考虑该过程。一个经典的例子是性能分类。研究人员发现，员工不仅有兴趣根据绩效评估增加薪水，而且还对制定专业人士的决定感兴趣提高付款。例如，他们希望预先了解评估标准，表达他们对工作的看法和感觉，并及时获得评估结果。作为学者，敬畏经常将手稿发送到Pairs Review，这是学术杂志出版的过程之一。我们每个人都经历了很多拒绝！被拒绝是很痛苦的，但是真正使我们感到不舒服的是修订的质量差，决策的漫长等待时间或其他程序问题。如果您认为该过程是透明且公平的，那么您更有可能接受最终结果。 1996年，在引入意大利面风格组织五年后，odicon改变了。员工开始想恢复良好的官僚机构。他们想要一个稳定，可预测且公平的过程，即使这意味着牺牲自主性和自发性。因此，该公司恢复了更传统的组织结构，结构类似于“ Laspian”。该公司根据其主要目标市场将其划分为三个大型单元，类似于传统的多层司法产品以外部产品为导向的基于其主要目标市场，并保持了这些单元之间的良好水平联系。结果，AudyCon基本上是从基于几乎完全平坦的项目的激进组织转变为类似于“矩阵”组织的结构。 4。“ Odikon的经验”创建面食风格组织“ Les Company的故事”，我们可以在没有老板的情况下了解公司的历史？首先，基本的权力下放是可能的和有益的。一段时间以来，基于员工赋权的基于赋予员工权力的基本上分布的听觉组织极大地激发了人们的创造力和精力（以及媒体的关注）。其次，当发现自组织的过程中有几个微不足道且高度令人沮丧的日常问题时，员工的热情逐渐消失嘿，协调工作并激励员工。也许可以通过更清晰的程序来解决这些投诉，例如构建简单的系统以在多个项目中注册员工工作时间。也许对奖励机制的调整可能会增加员工的动力。但是，这些仅被视为小调整，并且可以轻松地违反新组织形式的基础：自组织的精神。电视连续剧《来吧，实习生》（2015年）的Quilates。第三，即使在基本差异模型中，管理层也不会真正消失。也许只是像柳树一样，管理方法更非正式。但这只是问题的一部分。缺乏形式化会产生不可预测性并影响性能。通过减少中级经理的层次结构，员工会感到不舒服，因为高层管理人员正在接近员工。俗称，员工可以欣赏不远处的老板，但他们也会注意到附近的距离可以使他们的老板更有可能干预。从员工的角度来看，显微认知和其他管理行为似乎开始增加。这正是面食式组织中发生的情况。员工在其他公司具有类似的经验，从根本上讲，官僚主义。 5。基本概念：市场公司的历史没有，我们可以看到没有老板的公司是否通过错误地使用市场语言来辩护，以解释业务，出现问题。通过强调自由，自主权和授权自组织的好处，自愿互动和自发创造力，促进了将市场介绍给公司的需求，并通过社区进行谈判，说服和代替订单和控制。公司的成果是平坦的，没有老板，例如市场，企业家，敏捷。关键是公司在市场上运营，但其内部业务与市场交易的运营。当然，公司员工通常具有一定程度的自主权：基于知识的组装线工人和更多的员工，但是经理通常会设计激励系统，内部竞争，谈判程序和其他机制来激励员工并使用自己的知识。但是，设计了公司组织的这些方面。没有目的和计划，它不会自愿出现。换句话说，将市场属性分配给公司而不是市场是不正确的。这是本书的重要话题。我们的陈述是什么意思？在市场上，人们可以与他人自由贸易。价格决定谁将购买并提供商品或服务，并将投资。在许多情况下，资源流向更大价值的位置。企业家通过证明市场竞争的利润和失败证明了新的想法和项目。市场不是特定的东西，地方或机构，而是形成b的过程Y游戏规则纳入系统，规范和合同中。市场系统本身没有特定的目的。正如F. A. Hayek所说，市场不是组织，而是订单。市场不是任何人设计的，而是为市场参与者的目的服务。他们缺乏希腊人所说的“ teros”，这是唯一的最终目标或目的。电影《办公空间》，1999年的Quietgujos。公司是不同的，是在特定时间和地点建立的，目的是实现特定目标。它可以生产某些产品和服务，丰富创始人，在历史上留下名称，甚至有助于更广泛的社会就业机会，例如企业家找到激情，保护环境或帮助特定的工人。这就是为什么经理很重要的原因。为了实现这些目标，企业领导者选择运营程序，建立商业流程，购买和实施资源以及雇用和管理员工。例如，协调G到Elon Musk，特斯拉的使命是“通过将电动汽车有说服力的大众市场尽快进入市场来加速可持续运输的发展”。特斯拉（Tesla）用来实现其生活，通过汽车行业的特许经营商放弃了其传统的业务销售模式，而不是采用诸如送货服务和支持服务之类的消费模型。特斯拉不仅投资于车辆的制造，销售和服务，还投资于装载站的建造。对于电池充电功能有限的特斯拉所有者来说，这很重要。您也是您的业务计划的一部分，以改变公众对可再生能源的看法，以寻找电动汽车的税收优惠。所有这些任务都是人为设计的，有时它们不会以相同的方式工作，但是它们都是精心阐述的策略，可以在世界领先的汽车制造商之一中建造特斯拉。当然，计划Ange，公司的变化，情况并不总是像预期的那样发展。对象或设计组织（例如公司）不是静态和不可变的：可以根据必要或完全重新设计。紧急选择和措施可以包括在设计中。但是，市场与公司之间的这种根本差异适用于所有公司，无论它们是否有一个非常分散的公司。没有老板的公司的故事试图将公司转换为市场，但该公司不是市场，永远不会成为市场。原始作者/[Dan] Nicholas J. Huss，[美国。 peter G. Klein/Rodon的简介部分提案/Zhao Lin
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